多年来，业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估(衡量培训前后的工作表现)和四级评估(衡量公司经营业绩的变化)。然而，培训者通常接到任务，便乖乖地回到办公室，埋头于沉重的工作负担。因此他们会借以托辞，认为只做一级评估(观察学员的反应)或二级评估(检查学员的学习结果)就可以了。
他们也有足够理由可以不做更深层的评估。第一，几乎没有上司想这样做，因为他们不知道可以做这类评估。第二，三级和四级评估要求极其严格，不仅浪费时间而且花费很大。
压力
人们对培训评估的态度已有所改变。AT&T公司负责区域性培训与教育的经理Marc Rosenberg(卢森堡)说："学习是一件好事，但这还不够。不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。"
据北方电信(Northern Telecom)公司的培训经理James Hite(海特)说，该公司已掀起了三级评估和四级评估的浪潮。这股浪潮来自于整个公司对持续改善工作观念的倡导。全公司的各部门都开始用新的方法来评估自己。因此，培训部也自然而然地从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。
AT&T公司也是这样。人们清楚地认识到，必须有新的方法来评估培训结果。与公司其它部门牵连更多的部门经理，对培训部的期望也更高。
"我们公司的资源还很有限，" Partners in Change(编者译：变革小组)咨询公司的主席Jim Robinson(罗宾逊)说："管理层都希望他们的投资会得到满意的回报。"
这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估，因为这种深层评估不但能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献，而且还有以下好处：
首先，培训的评估给内部客户带来增值的服务，培训部可以借此向一线经理推销自己的服务。罗森博格说，成立一个独立的专门评估小组来检查培训工作会更具有说服力。这也是AT&T公司成立一个单独的评估小组的原因之一。
另外，三级和四级评估还可用来全面检查整个课程表。英特尔公司(Intel Corp.)负责培训、评估和改进的经理Eric Freitag(埃里克)说，他们公司对英特尔大学(Intel University)的全部课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。
深层评估的另一优点还在于可暴露培训内容在工作中难以运用的障碍，计算机零件生产商Hutchinson Technology(编者译：哈钦森技术公司)一位人力资源规划代表Vickie Shoutz(舒兹)说道。当舒兹和公司的培训专员Julie Page(佩奇)首次进行三级评估时，他们面对的学员是该公司机床部的150位员工。他们开始时以小组为单位进行工作，直接与客户打交道。他们的经理认为，他们的交流技巧还需要磨炼。
课程开始前，舒兹和佩奇通过员工的客户、主管和他们的的同事调查了解他们是否经常使用某项技能，例如怎样顺利解决冲突，以确定员工的技巧水平。课程结束几个月后，又进行同样的调查。他们发现这些员工运用相应技能的频率由培训前的50%提高到75%。
这为舒兹和佩奇提供了定量信息，继而他们还需要一些定性资料。他们在培训前后分别举办了一些小组会议，分组与学员和客户进行讨论。结果发现学员们在工作中遇到了一些障碍，使他们不能在工作中运用所学的技能。
该砍就砍
在进行三级和四级评估时，在课程设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。
正因为有这么多事要做，所以对许多公司来讲，对所有课程都进行三级和四级评估显得不切实际。那么，该如何决定取舍呢?
卢森堡建议培训者把精力集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上。AT&T商学院(AT&T Business School)负责需求评估及评估服务的经理Trude Fawson(福森)利用决策树状分析图，来取决需做全面评估的课程，其中侧重学员人数(学员越多，总成本越高)和课程的战略价值等因素。
罗宾逊认为，所有课程都可以进行一级评估。要是学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能，可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。
罗宾逊说，三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。
Hale Associates(编者译：黑尔咨询公司)总裁Judith Hale(朱迪思)说，四级评估需要一些硬性数据。她还说，有时候，这种硬性数据并不难确定。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。 由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。 |
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